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职业:大学教师 专业:经济学

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张钢:《管理学基础文献选读》导言(下)  

2008-04-08 17:34:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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四、组织与工作设计

从科学管理诞生开始,组织与工作设计就是人们探讨的焦点问题之一。以泰勒为代表的科学管理专家们,主要关心的是从一般劳动分工的角度来设计组织和工作,或者说,科学管理学者们所考虑的只是“‘水平’专业化” 问题,而相对忽视了“‘垂直’专业化——监督人员与操作人员之间决策责任的划分”问题。与科学管理不同,赫伯特·西蒙从决策权分工的角度,对组织与工作设计问题进行了创造性探索,开启了作为管理学领域中重要分支之一的组织理论发展的新方向。

西蒙于1944年发表在《公共管理评论》上的文章《决策与管理型组织》,是他1947年出版的名著《管理行为》的核心思想的浓缩和概括,集中阐述了他的基于决策分工和决策行为分析的组织理论。西蒙(1944)认为,设计有效的管理型组织应该是一个社会心理学问题,其任务就是建立一个操作人员队伍及其与监督人员之间的合理关系,从而使监督人员能够影响操作人员,最终形成协调而有效的行为模式。因而,在西蒙看来,与组织设计相关的理论,其立足点就是对组织影响员工决策和行为的方式进行分析。西蒙提出了五种影响员工决策的不同方式,它们分别是:权威、认同、效率准则、建议、培训。这五种方式在很大程度上是可互相替换的,而且管理的主要任务之一就是确定每种方式在何种程度上被使用。对于一个组织而言,它的“影响”结构和沟通路线,比权威结构要复杂得多,因而,在设计一个组织时,只建立权威链是不够的,同时必须考虑所有“影响”形式的使用方法。除此之外,西蒙(1944)还认为,决策也受到计划和评审两个重要组织过程的影响,“计划允许从非常详细的细节上控制决策,允许所有的专门技术被用于特定决策,而很少考虑正式权威链。评审对管理层级来说是一种信息来源,一种影响下属后续决策的方式,一种修正个人重要事件决策的方式,以及一种通过确定何时进行惩罚来加强权威的方式”。

1991年,西蒙又在《经济展望杂志》发表了《组织与市场》一文,进一步拓展了基于决策分工和决策行为分析的组织理论的范围,不仅考虑内部的决策权分配以及决策行为的影响因素问题;而且从组织与市场之间的关系入手,来探讨诸如什么因素决定了企业的自制或购买决策,进而决定了企业与市场的边界,什么时候两种活动范围发生在单一企业内部,什么时候由独立的签约企业来完成等这样一些更为一般的问题,从而将经济学和社会心理学的理论结合起来,运用于管理学领域中对组织与工作设计进行分析。西蒙(1991)甚至认为:“现代工业化社会的经济更适合称为组织经济而不是市场经济。因此,即便是市场驱动的资本主义经济也需要一门组织理论,如同他们所需要市场理论一样。新制度经济学试图仅根据从新古典经济学中衍生出的代理、不对称信息、机会主义等概念来解释组织行为,这是非常不完全的,因为它忽视了权威、认同和协调等关键的组织机制。”

与西蒙综合运用社会心理学、经济学的理论对组织与工作设计问题进行分析稍有不同,著名日裔美籍管理学家威廉·大内侧重于运用交易成本分析方法、依据效率标准来探讨组织问题,成为经济学分析方法在管理学的组织理论分支中运用的典型代表之一。这种运用经济学方法,尤其是新制度经济学方法来分析组织问题而形成的理论流派,有时也被称为组织经济学。

大内于1980年在《行政科学季刊》上发表了《市场、科层和小团体》一文,集中反映了他的组织经济学思想。大内(1980)依据目标不相容和绩效模糊两个维度,区分出三种基本的协调或控制机制,它们是:(1)市场——当具有较低绩效模糊和较高目标不相容时比较有效;(2)科层制——当具有中等程度绩效模糊和目标不相容时比较有效;(3)小团体——当具有较低目标不相容和较高绩效模糊时比较有效。在这个框架下,组织成为一个广义的概念,它指的是任何个人或个人集合之间稳定的交易模式,所有形式的交易都有它的组织方式,所有社会中稳定的交易都是被组织的;至于人们通常所理解的狭义组织,在这里则专门指科层制组织而言,它主要运用互惠和正式授权相结合的机制来协调交易,所依赖的信息以“规则”的形式表现出来;市场也是一种对交易的组织方式,它的协调机制是互惠,所依赖的信息以“价格”的形式表现出来;第三种协调交易的组织方式就是小团体,它的机制是互惠、正式授权和共同的价值观或信仰三者的结合,所依赖的信息以“传统”的形式表现出来。在这三种交易的组织方式中,到底选择哪一种,取决于特定条件下对交易进行组织的成本,即交易成本。人们是通过特定条件下交易成本的权衡,来选择具体的组织方式。科层制组织之所以存在,是因为在某些特定条件下,它是协调双方之间交易的最有效形式。

作为管理研究者,西蒙和大内主要关心的是组织与工作设计背后的合理性基础,或者说他们对于运用心理学或经济学理论来解释组织现象或组织问题更感兴趣;而作为管理咨询者和实践者的迈克尔·哈默,他所关心的是,在技术飞速发展、产品周期日益缩短的环境下,传统的以效率和控制为目标的工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构,如何适应像创新与速度、服务与质量这样一些新目标的新要求?哈默认为,为了响应新时代的新要求,企业必须进行流程再造,利用现代信息技术的力量,从根本上重新设计业务流程,以显著提升企业绩效。哈默凭借一整套流程再造理论,在20世纪90年代掀起了一场全球性的再造风暴,也引发了信息技术和全球化背景下人们对组织和工作设计这个传统管理学问题的全新思考。

1990年,哈默发表于《哈佛商业评论》上的文章《再造:不是自动化改造,而是重新开始》,集中概括了他的流程再造思想。哈默(1990)认为,流程再造的核心就是不间断地思考——重新认识并打破那些具体操作背后过时的条条框框和基本假设。除非变革这些基本假设,否则企业就很难进行流程再造。仅是削减冗余人员或者将现有流程自动化,都很难帮助企业在绩效上取得突破性进展。企业必须挑战原有假设,并且在运作不佳的第一时间内摆脱它们。为此,他提出了流程再造的7条原则,即:(1)设计工作任务时,应围绕目标或者输出,而不是单个任务;(2)让使用流程结果的人去执行流程;(3)将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程;(4)将分散在各处的资源视为集中的资源;(5)将平行的活动联结起来,而不是仅仅合并它们的结果;(6)在开展工作的地方设置决策点,在流程中实施控制;(7)从源头上一次性获取信息。根据这七个原则对业务流程进行重组,会引发多种变革,其涉及的不仅仅是业务流程本身。因此,哈默(1990)强调指出,“任何与流程相关的工作设计、组织结构和管理体系,都必须以集成的方式再造。换而言之,再造是一项巨大的工作,控制着组织许多方面的变革”。

尽管哈默提出的带有彻底革命性的再造概念,在掀起全球性再造浪潮的同时,也引来了持续而激烈的抨击,批评者甚至认为因再造而失败的案例远多于他所列举的成功者;但不管对哈默的工作怎样评价,有一点是值得肯定的,这就是:再造理论适应了20世纪90年代后人们在信息技术和全球化背景下对新型组织与工作设计理论的需求。哈默的工作至少在新的时代背景下开启了新的方向,提出了新的问题。对于管理学科的发展来说,适应时代的需要,提出一个有价值的问题,可能比解决问题更为重要。

 

五、管理者

无论是激励还是组织与工作设计,都是管理者所必须从事的管理工作,这种管理工作的有效性,在一定程度上与管理者的技能或角色紧密联系在一起。在管理学领域里,关于管理者及其工作特征的研究,一直是研究者、咨询者和实践者普遍关心的热门议题。集管理的研究者、咨询者和实践者于一身的罗伯特·卡茨,以他的管理者技能研究为该议题的进一步发展奠定了基础。

卡茨关于管理者技能的研究工作,体现在他于1955年发表于《哈佛商业评论》上的文章《有效管理者的技能:绩效取决于基本技能而不是个人特质》中。卡茨(1955)认为,有效管理者关键不在于他们是什么,即他们具有怎样的内在品质和特征;而在于他们能做什么,即他们在有效地执行任务时所展示的各种技能。这里的技能,指的是一种能够被开发而不是天生的,并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力;因此,具备一项技能的最根本标准,就是在各种变化情况下能采取有效行动。建立在这种基本前提之上,卡茨(1955)提出了管理者的三种技能观点,即技术技能、人际技能、概念技能。技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度,特别是对那种包括方法、过程、程序或者技巧的活动;人际技能指的是管理者能够作为群体一员有效工作,并且在其领导的团队中建立合作性努力的能力;概念技能指的是能把企业看作一个整体的能力,包括能认识到组织的各种功能相互依存以及组织中任何一个部分的改变都会影响到其他各部分的能力,还可以延伸为把个人事业与产业、社区,以及国家的政治、社会和经济力量之间的关系看作一个整体的能力。这三种技能的相对重要性随着管理职责的不同而变化。在较低层次,主要需求的是技术技能和人际技能。在较高层次,管理者的有效性大部分取决于其人际技能和概念技能。在最高层次,概念技能对于所有的管理者来说变得最为重要。

与卡茨侧重于分析管理者的技能不同,亨利·明茨伯格从对管理者实际上做什么进行观察入手,得出关于管理者的角色是什么的结论,并以此建立起管理学科领域中著名的管理角色流派。明茨伯格的工作,实际上是对科学管理专家及其后继者们关于管理者承担计划、组织、协调和控制工作,并主要处理例外事件的经典观点的质疑和颠覆。明茨伯格这个具有一定开创意义的研究工作,集中体现在他发表于1975年《哈佛商业评论》上的文章《管理者的工作:传说与事实》中。在这篇文章中,明茨伯格明确指出,“我写这篇文章的目的很简单:帮助读者抛开法约尔那四个词(计划、组织、协调、控制)的束缚,并引入一个关于管理工作更可信的描述,我相信这个描述也更实用”。

明茨伯格(1975)刻画出来的管理者角色包括三类10种。第一类为人际关系角色,具体包括:(1)挂名首脑,(2)领导者,(3)联络者;第二类为信息角色,具体包括:(4)监测者,(5)发送者,(6)发言人;第三类为决策角色,具体包括:(7)创业者,(8)障碍排除者,(9)资源分配者,(10)谈判者。基于对这10种角色及其管理意义的论述,明茨伯格(1975)强调指出,“我对管理工作的描述提出了许多重要的管理技能——发展同行关系、进行谈判、激励下属、解决冲突、建立信息网络与传递信息、在极端模糊的条件下制定决策以及分配资源等。最重要的是,管理者需要自省其工作,以便使他在工作中继续学习”。

既然管理者自省其工作并持续学习如此重要,那么管理者应该如何自省、如何学习呢?关于该问题,克里斯·阿吉里斯的“双环学习理论”给出了权威回答。阿吉里斯的“双环学习理论”,不仅可以用来解决明茨伯格(1975)所提出来的管理者自省和学习问题;更重要的是,它开启了组织学习这个管理学研究的重要领域,从而使学习问题超越了传统的个体层次,进入到团队和组织层次,成为管理者必须予以关注的管理问题。不仅如此,阿吉里斯的工作,也为后来风行一时的有关“学习型组织”的研究和实践奠定了坚实的理论基础。

1977年发表于《哈佛商业评论》的《组织中的双环学习》一文,是阿吉里斯的代表作之一。在这篇文章中,阿吉里斯用简明的例子清晰地界定了单环学习和双环学习,他说:“工厂经理和营销人员在生产产品X时检测到错误并尝试纠正它,这是单环学习;当他们开始质疑是否应该生产产品X时,这是双环学习,因为他们是在质询背后的组织政策及目标。”虽然双环学习对那些处于迅速变化环境中的组织至关重要,但是在组织中推行双环学习却并非易事,因为组织普遍存在着一些隐蔽的基本假设和价值观,阻碍了人们对组织政策及目标的质疑。要真正实施双环学习,组织必须对学习系统进行改造,建立起新的学习系统。在这个新系统中,人们可以宣传自己的观点,但应该欢迎大家质疑,并公开地接受挑战和检验。任何组织强调双环学习,都意味着背后的假设、规则和目标要公开受到质疑,而且,组织公开宣称的目标和政策与其实际的政策和实践间的不一致情形也会受到挑战。根据阿吉里斯(1975)的观点,“创造能够进行双环学习的组织并非易事,但的确能做到……首席执行官及其下属是成功的关键,因为产生双环学习的最佳方式是从公司高层着手做”。

也许正是由于阿吉里斯的“双环学习理论”非常强调高层管理者在建立双环学习系统中的重要作用,再加上双环学习系统在组织中所扮演的战略角色,因此,阿吉里斯的工作,在某种程度上正好将管理学领域中对管理者技能和工作特征的研究,与一般管理和经营方针的研究联系了起来,并打通了与创新管理研究领域之间的壁垒,从而使得像管理者或企业家、学习、战略、创新等这样一些关键词,成为管理学科领域的时髦语汇。

 

六、一般管理与经营方针

一般管理

法约尔是在狭义上使用“一般管理”这个概念的,仅用它来指称计划、组织、指挥、协调、控制这样一些基本管理职能或管理活动,而将诸如生产、营销、会计等活动排除于一般管理之外。另外,在传统科学管理专家那里,一般管理及其职能所要达到的主要目标是效率,而为了达到效率目标,则必须在工作流程设计、组织结构设计、激励机制设计等活动中追求一致并保持和谐,很少考虑冲突问题。即使现实中不可避免地要遇到冲突,也往往从消极方面来看待它,将规避和消除组织冲突看作管理的主要职责之一。后来,随着时代的发展和竞争环境的变化,一方面,一般管理活动的范围逐渐扩大,那些曾被法约尔等早期科学管理专家排除于一般管理范畴之外的活动,也开始逐渐进入一般管理研究的视野;另一方面,组织冲突及其管理,在新的历史条件也越来越成为一种组织的普遍现象,日益引起管理研究者、咨询者和实践者的关注,逐渐成为一般管理领域中非常重要的研究议题之一。

一般管理活动范围扩大化的典型例子,是20世纪50年代营销概念的广义化,这时人们已经不满足于仅仅将营销视为推销产品的活动,开始从服务于人们的需求并使之满意的角度来理解营销,从而使营销活动成为组织更具有战略意义的一般管理活动,甚至直接左右组织的定位和发展。使营销概念广义化的重要代表人物之一是菲利普·科特勒,他不仅将营销职能上升到具有战略意义的组织管理活动,而且将营销活动视为所有社会组织都必须从事的一项基本活动,大大扩展了传统营销职能的边界。

科特勒及其同事1969年发表于《营销杂志》上的《拓展营销概念》一文,是营销概念广义化的代表作之一。在文章中,他们明确指出:“营销是一个普遍性的社会活动,远不仅是售卖牙膏、肥皂和钢铁。政治竞争让我们看到,竞选者们就像推销肥皂一样推销自己;大学竞招优秀生源告诉我们,高等教育也是有营销的;公益基金劝募提醒我们,动机也是可以营销的。然而,以上这些营销领域都被研究者们忽略了,或者被简单地看作是公共关系或者公开行为,没有人尝试将这些现象整合到营销概念和理论中去,也没有人尝试在新的语境下重新定义产品研发、价格、分销和沟通,无人尝试审视在传统产品领域中的有效营销原则能否应用于服务、人和点子中去。”正是基于这样的认识,他们认为必须重新界定产品、消费者和营销手段,即使在组织内部的上下级关系中,也同样存在营销;营销活动从个体、团队、组织直到社会生活层面,无处不在,成为所有类型组织的重要管理行为,所有类型的组织都必须开发出广义的产品,运用广义营销手段以服务于其广义消费者需要。

将冲突管理纳入到管理的一般职能中来的著名代表人物之一,是路易斯·庞蒂。他发表于1967年《行政科学季刊》上的文章《组织冲突:概念与模型》,是冲突管理领域里的经典文献。这篇文章将冲突理解为包括一系列组织行为的动态过程,冲突并不仅仅是指冲突的条件、个人的感知、情感的状态,也不是它公开的显现和最终所产生的结果,而是包括牵涉所有发展阶段的整个过程。这个过程包括5个阶段,即:潜在冲突、感知冲突、感觉冲突、显现冲突、冲突的结果。在庞蒂看来,冲突并不必然是好的或者坏的,必须要看它对个人和组织产生了怎样的影响;而且,冲突的解决方法也要视具体情况而定,这些方法的有效性和实用性依赖于冲突的性质和管理者的管理哲学。最后,庞蒂提出了冲突的三个概念模型,即:(1)讨价还价模型,主要应用于竞争稀缺资源的利益群体;(2)层级模型,主要应用于存在控制行为的权力关系;(3)系统模型,主要应用于需要合作的横向职能关系。

 

 

20世纪80年代,组织文化研究的兴起,是一般管理研究领域进一步拓展边界的突出标志,同时组织文化也可以看作是一种重要的组织冲突解决途径。组织文化这个研究主题在一般管理研究领域中的兴起,有着非常重要的全球化背景。在20世纪70年代末80年代初,美国的一些管理学者认识到,美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的重要原因之一,是两国企业的组织文化差异,于是管理的研究者和咨询者们开始热衷于组织文化这个主题,并在国际管理学界掀起了组织文化研究热潮。在这股组织文化研究潮流中,艾德佳·沙因的研究工作,以其对组织文化的全面而深刻的阐述,建立起对组织文化的经典解释,一直影响着今天管理学界关于组织文化的理解和研究。

沙因关于组织文化及其研究方法的一个较全面阐释,发表于1984年的《斯隆管理评论》上,题目是《重新认识组织文化》。沙因(1984)将组织文化界定为一些基本假设的构成模式,这些基本假设是由一个给定群体在学习如何处理外部适应与内部整合问题时所发明、发现或者发展出来的,并且这些基本假设已经发挥了足够好的作用从而被认为是有效的,因此,它们能够作为知觉、思考和感受相关问题的正确方式被传授给新成员。组织文化由三个层次构成,即:人工物、价值观、基本假设。由这三个层次所构成的组织文化一直处于形成和变革的过程中,并趋向于涵盖组织职能的所有方面。沙因(1984)强调指出:“如果我们要解释一个给定组织的文化,就必须使用一种复杂的访谈、观察和联合调查方法,在这种方法中,被选择的群体成员与外部人一起工作,进而揭示出没有被意识到的、被假定为文化本质的那些假设。我认为,我们还需要用这些方法研究大量组织,从而确定组织文化这个概念的效用,并将文化变量与其他变量联系起来,如战略、组织结构、最终则是组织有效性。”

经营方针

经营方针是战略管理的前身,也是从一般管理领域里派生出来的。1911年,《系统杂志》(后更名为“商业周刊”)的出版商Shaw第一次在哈佛商学院讲授“经营方针”课程。当时开设这门课程的目的,是想从高层管理者的视角帮助学生整合各门具体管理职能课程中所学的内容。为此,Shaw邀请了大批公司总裁参与这门课程的教学,让他们介绍公司高层管理者所面临的最关键问题,并与学生一起讨论应该怎样解决这些问题。

“经营方针”课程奠定了后来战略管理研究的主导方向,即集中于高层管理者所面临的问题及其应对措施,从高层管理者的实践经验中归纳提炼具有普遍意义的原则。进入20世纪60年代,商学院“经营方针”课程开始超越教学的界限,成为管理学研究的一个重要方面,新的概念“战略”被引进到研究中来,并被赋予了比“经营方针”更加广泛的内涵。战略不仅被看成是管理职能的协调和整合,更被视为企业在产品市场上进行竞争的关键策略选择;战略不是单一的决策行为,而是一系列相关而又相互强化的资源配置决策及其实施行动。

20世纪70年代末80年代初,经营方针或战略管理研究领域日益成熟,一个显著标志是,管理学科领域中最著名的杂志之一《战略管理杂志》于1978年注册,1980年正式刊行。在20世纪80年代,该领域研究中最明显的变化是经济学理论和方法的广泛应用,其中最具代表性的人物则是迈克尔·波特,他以两部经典著作《竞争战略》(1980)和《竞争优势》(1985),奠定了在战略管理研究的产业组织流派中的领导地位。他所采用的一些基本概念和分析手段,如五种力量、进入壁垒、价值链分析等很快被广泛应用于战略管理的教学、咨询和研究中去。

    波特于1979年发表在《哈佛商业评论》上的《竞争力量如何塑造战略》一文,是他1980年出版的名著《竞争战略》一书核心思想的一个概要。在波特(1979)看来,一个产业中竞争的性质和程度取决于五种力量——新进入者的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、替代产品的威胁、现有竞争者的威胁;企业在特定产业中的地位是由这五种力量之间的相互作用状态决定的,企业战略形成过程,实际上就是通过对这五种力量的分析,建立起一个清晰的产业或市场定位的过程,或者说,企业的战略及竞争优势就是由这五种力量塑造的。波特(1979)认为:“企业成长的关键——甚至是企业生存的关键,是占据这样一个地位,它不容易受到在位的或是新进的竞争对手的直接攻击,也不易被买方、卖方与替代产品所削弱。建立这一地位可以采取多种方式——加强同重要客户的关系、通过营销建立实质性或者心理上的产品差异、前向或后向一体化、建立技术领先地位等。”

战略管理研究所要解决的核心问题是企业竞争优势的来源问题。根据波特(1979)的观点,企业的竞争优势来源于外部,即企业的市场或产业定位,是市场定位决定了企业的竞争优势。波特的观点也被明茨伯格等(2001)称为“战略管理的定位流派”。这种观点受到那些崇尚从企业内部解释竞争优势来源的学者们的质疑和批评。强调竞争优势内部来源的战略管理流派,也被称为“企业资源基础观”,其源头可以追溯到20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》,但在20世纪80年代主要是由伯格·沃纳菲尔特将其在战略管理领域复兴,并逐渐演变成一个非常有影响力的战略管理流派。

沃纳菲尔特用以复兴Penrose的观点并标志着“企业资源基础观”形成的文章,发表于1984年《战略管理杂志》上。这篇文章作为战略管理领域的经典文献,获得了《战略管理杂志》十年优秀论文奖。在这篇文章中,沃纳菲尔特提出了与以波特为代表的定位流派完全不同的对企业竞争优势来源的解释。他认为,是企业内部的资源壁垒而不是外部的进入壁垒,阻止了竞争者的入侵,企业是通过在内部建立起特异的、难以模仿的资源基础而赢得竞争优势的,企业成长、特别是多元化成长战略的真正意义,是不断打破利用现有资源和开发新资源之间的平衡。

沃纳菲尔特(1984)从企业内部资源视角对竞争优势来源的解释,引发了战略管理领域对竞争优势问题的新一轮探索,这种探索在20世纪90年代以后成为战略管理领域极其热门的话题。杰伊·巴尼于1991年在《管理杂志》上发表的《企业资源与持续竞争优势》一文,对资源与竞争优势之间的关系进行了更全面阐释,这篇文章也可以看作是对“企业资源基础观”的一个权威解读。

巴尼(1991)认为,企业之间的资源分布是异质的,而且这种资源的异质分布在时间上是稳定的;一项竞争优势是持续的,并非意味着这项优势将永久保持,而只是意味着这一优势是竞争对手无法复制的。以此为基础,巴尼(1991)提出了判断一种资源能否给企业带来持续竞争优势的四个标准,即:(1)价值,该资源必须是有价值的,即可以利用环境中的机会、规避环境中的风险;(2)稀缺性,该资源在企业当前和潜在的竞争中是稀缺的;(3)不可模仿性,该资源是不可完全模仿的;(4)不可替代性,该资源不存在战略上的等价替代物,即它的替代物虽然具有同样的价值但却不是稀缺的和不可模仿的。满足这四个标准的资源就构成企业竞争优势的基础。因此,企业不能指望通过公开的市场交易来获得持续竞争优势,企业的持续竞争优势取决于其拥有的那些有价值的、稀缺的、不可完全模仿的和不可完全替代的战略资源。

在关于企业竞争优势来源的讨论中,1990年发表于《哈佛商业评论》由普拉哈拉德和加里·哈默尔合作撰写的《企业的核心能力》,标志着一个新阶段的开始,即从探索资源对竞争优势的影响,进一步发展到探讨能力、尤其是核心能力对竞争优势的影响上来。普拉哈拉德和哈默尔的这篇文章也为战略管理领域中企业能力理论的发展奠定了基础。

普拉哈拉德和哈默尔(1990)认为,企业竞争优势的源泉来自企业所拥有的核心能力,核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种多样的生产技能,并将它们整合在一起的能力;不仅如此,核心能力还意味着对工作的组织和价值的传递;核心能力不像有形资产会随时间的推移而减损,随着它的应用和共享,核心能力反而会增强;但核心能力仍然需要培养和保护,因为知识不使用就会逐渐消亡。在普拉哈拉德和哈默尔(1990)看来,正是企业的核心能力把现有业务有机联合在一起,并成为开发新业务的动力基础,因而也就自然成为企业持续竞争优势的不竭源泉。

在企业能力理论发展过程中,大卫·蒂斯等发表于1997年《战略管理杂志》上的文章《动态能力与战略管理》又是一篇里程碑式的文献,它标志着战略管理学者由关注一般能力或静态能力与竞争优势的关系,转而开始关注动态能力或能力的动态性对竞争优势的影响。在这篇文章里,作者强调指出,在高速技术变迁环境中的企业,其竞争优势来源于对已有能力的不断更新,企业这种通过整合、构建和重置其内外部能力以适应快速多变的环境需要的能力,就是动态能力,它依赖于企业的做事方式、组织惯例或组织实践模式与学习模式,以及企业当前特定的技术、知识产权、互补性资产、客户基础、与供应商和配套商外部关系的禀赋,等等。在他们看来,这种动态能力对于企业持续竞争优势的创造来说,可能比单纯获取外部地位或关键资源更重要。

创新管理

从一般管理领域中派生出来的另外一个当代管理学的重要研究领域,就是创新管理。进入20世纪60年代以后,随着以信息技术为代表的新技术革命的发展,创新日益成为经济与社会发展的主题。技术、制度、组织和管理的创新不断重塑着市场经济秩序和竞争规则,人、财、物、信息等各种资源的流动性持续增加,经济竞争开始超越地区、区域和国家的界限,逐步走向国际化。信息技术革命和经济全球化在改变资源结构和竞争规则的同时,也改变着工作的内容、性质和方式,改变着人与工作的关系,改变着工作者群体的构成。正是在新技术革命、经济全球化和劳动力素质大幅度提高这三重变奏下,和战略管理一样,创新管理也逐渐成为当代一般管理研究领域的重要分支之一。对此作出开创性贡献的是被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克。

创新概念是由著名经济学家熊彼特最早引入经济系统的,他认为创新是经济发展的持续动力源泉。根据熊彼特的定义,创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的新组合引入生产体系。这种新组合包括引进新产品、引用新的生产方法、开辟新市场、获得原材料或半制成品的新的供应来源、引进新的组织形式等五个方面。而德鲁克则将熊彼特的创新概念引进一般管理理论中,建立起创新管理的基本概念框架。根据德鲁克的观点,企业创新就是指企业在生产、经营、组织和管理活动中应用新思想、新方法,建立新的生产函数或实现资源的新的配置方式的经济行为。企业创新的源泉主要来自于七个方面,即:出乎意料的情况、不一致、过程需要、产业或市场变化、人口变迁、认识的变化、新知识。德鲁克发表于1985年《哈佛商业评论》上的文章《创新规则》,则是他的上述创新管理思想的集中体现。

在创新管理领域,蕾贝卡·亨德森和金·克拉克发表于1990年的《行政科学季刊》上的文章《架构性创新:现有产品技术的重组和在位企业的失败》,是一篇重要文献,它打破了自熊彼特以来人们所惯常使用的“渐进性”与“突破性”的创新分类传统,通过区分产品部件知识和产品架构知识,建立起一个全新的创新分类框架,从而将创新区分为四类,即:渐进性创新、突破性创新、模块化创新、架构性创新。基于这个全新的分类框架,亨德森和克拉克(1990)重点分析了架构性创新这一过去被人们所忽略的创新类型,并明确指出,架构性创新破坏了在位企业架构知识的有效性,而且由于架构性知识常嵌入于在位企业的组织结构和信息处理过程中,这种破坏性也就很难被在位企业所识别和纠正,因此,架构性创新会给在位企业带来一些隐蔽性挑战,这种挑战可能具有非常重要的竞争意义。

由于创新活动总是与知识创造活动交织在一起,创新管理也就与知识管理密不可分。特别是进入20世纪90年代以后,随着知识经济或知识社会的到来,企业越来越强调在以知识为基础进行竞争的时代,要通过创造知识来创造价值。正是在这样的背景下,知识型企业的概念广为流传。在知识型企业中,如何刻画并有效管理知识创造过程就成为人们普遍关心的问题。野中郁次郎用著名的“知识创造的螺旋模型”对此问题给出了非常有说服力的解答。

野中郁次郎在1994年的《组织科学》杂志上发表了《组织知识创造的动态理论》一文,系统阐述了他的知识创造理论模型。他基于隐性知识和显性知识的分类,提出了四类知识转换模式:(1)潜移默化,即从隐性知识到隐性知识;(2)汇总组合,即从显性知识到显性知识;(3)外部明示,即从隐性知识到显性知识;(4)内部升华,即从显性知识到隐性知识。他认为,组织在转移由个人所持有的隐性知识中起到了关键作用,它通过潜移默化、汇总组合、外部明示、内部升华四个过程为“知识的螺旋”提供了一个平台;所有的转换模式都是在一个动态和持续交织的过程中来推动知识创造的,虽然个人是创造新知识的关键行动者,但个人的创造过程只有被纳入到组织层面上来,才能为组织创造更大的价值。当知识越来越成为产业发展的重要特征时,企业必须把更多的注意力放到知识创造过程及其质量、还有它对组织和社会价值创造的影响上来。

 

七、结语

以上围绕人性与激励、组织与工作设计、管理者、一般管理与经营方针四个管理学科的重要问题领域,对所选择的20篇文章的主题及其逻辑关系所进行的介绍,可以概括总结为如图1所示的四个问题领域及其相关文献间的关系模式(此处图略)。

 

 

 

 

 

考虑到管理学科的性质及其相互联系的两个维度(知识维度与应用维度),在图1中不难发现,由于管理实践的多样性以及来自其他不同学科理论和方法的多元化,管理学科四个主要问题领域中的相关文献,无论从理论背景、论证方式,还是预设的读者对象来看,都存在很大差异,甚至可以说是风格迥异。例如,卡茨(1955)、哈默(1990)、德鲁克(1985)等文章,它们的学科背景并不明显,更多依赖的是经验的反思和实践的提炼,其预设的读者对象就是实践者和咨询者;马斯洛(1943)、赫茨伯格(1968)、西蒙(1944)等文章,则明显体现了心理学和社会心理学的学科背景,更强调规范化的学术论证方式,其预设的读者对象是研究者和教育者或咨询者;而波特(1979)、大内(1980)、沃纳菲尔特(1984)等文章则显然带有经济学背景,强调经济学分析方法的运用,读者预设为研究者;像沙因(1984)则强调社会学理论和方法的运用,同时兼顾研究者和实践者的需要。

诸如此类的明显差异,虽然可能会让管理学科的初入门者一时难以适应,感觉管理学科有点错综复杂,恰如孔茨所言,真好像进了深不可测的“理论丛林”;但是,这也许为我们提供了一种考察丰富多彩的理论观点,并对它们进行比较、批判与反思的难得机会。利用这个机会,在多样化的管理理论观点面前,初入门者正可以不断权衡比较,最终发现自己在管理学科领域中的理论偏好,从而为进一步的深化研究奠定基础。

阿吉里斯在他的双环学习理论中曾强调指出,若要建立起对已有组织目标与政策能够不断质疑、批判与反思的双环学习模式,就必须有不同的观点或标准作为比较和批判的对象或尺度。如果缺乏多样性的异质观点的碰撞,反思式的双环学习模式是建立不起来的。从这个意义上说,管理学科领域理论观点纷呈的局面,正好为那些准备在这个学科的不同问题领域进行探索的个人、团队和组织,创造了形成有效的双环学习模式的优越条件。

衷心希望本书所选的这22篇文章,能够以其广阔的视野和丰富的内涵,帮助管理的学习者、研究者、教育者、咨询者和实践者,建立起有自身特色的反思式管理学习模式。

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